WPK-Quarterly: Ulrich Bieger spricht im Interview mit der Wissenschaftsjournalistin Claudia Ruby über Fehler und Strategien in der Krisen-Kommunikation.

„BP ist das Paradebeispiel für Wegducken und Abwiegeln“

Seit über drei Monaten beherrscht die lecke Ölquelle im Golf von Mexiko die Schlagzeilen. Wer BP hört, denkt Ölpest. Für jede PR-Abteilung ist das der Supergau. Welche Strategien hat ein Unternehmen in einer solchen Krise? Das WPK-Quarterly hat mit Ulrich Bieger gesprochen. Bieger kennt beide Seiten: 15 Jahre arbeitete er als Redakteur beim Spiegel, danach war er Kommunikationsdirektor in verschiedenen Unternehmen, heute leitet er eine Agentur für Krisenkommunikation.

Kann man sich auf so eine Katastrophe überhaupt vorbereiten?

Es gibt Studien, die sagen, dass wirkliches Krisentraining nicht mal bei 20 Prozent der Unternehmen professionell eingeführt ist. Die meisten großen Unternehmen allerdings haben einen Krisenplan. Da steht dann drin, wer wen anruft usw. Möglicherweise steht da auch schon dezidiert drin, wie man mit der Öffentlichkeit umgeht. Doch keine Krise ist wirklich planbar, das sagen wir bei unseren Trainings immer wieder. Und deshalb passiert es häufig, dass man sich im Ernstfall eben nicht an die Krisenpläne hält sondern sich wegduckt.

Auch bei BP ist das so passiert. Der Krisenplan hat nicht wirklich funktioniert. Dabei bin ich mir sicher, dass ein Weltkonzern wie BP in dem Bereich eine ganze Menge gemacht hat − gerade bei diesem riskanten Business. Da wird es dezidierte Pläne gegeben haben.

Was hat BP denn falsch gemacht? Kann gute Krisenkommunikation in dieser Situation überhaupt noch etwas ausrichten.

BP ist ein Paradebeispiel für das Wegducken und Abwiegeln. Am Anfang hieß es doch immer: “Alles ist nicht so schlimm, das haben wir im Griff, ist auch nur ganz wenig Öl, kein Grund zur Aufregung. Das werden wir ganz schnell abstellen.”

Das war ein entscheidender Fehler, denn wie wir alle wissen, kam es anders. Und das Schlimmste was passieren kann, ist der Verlust der Glaubwürdigkeit. Das schränkt die Geschäftstätigkeit ein, führt zu Gewinneinbußen und kann in der letzten Konsequenz auch zur Pleite führen. Vertrauen klingt immer so wolkig und schwer greifbar, aber der Vertrauensverlust gehört zu den entscheidenden Momenten in solchen Krisen.

Und den Vertrauensverlust hat man natürlich, wenn man die Öffentlichkeit ständig mit Informationen versorgt, die am nächsten Tag nicht mehr gelten. Man wird dann durch die Medien korrigiert, und muss letztlich zugeben, was offensichtlich ist. Und das ist bei BP über Wochen passiert ist.
 

Aber macht das Abwiegeln nicht doch irgendwie Sinn? Wäre es nicht noch verheerender gewesen, wenn das Ausmaß der Katastrophe sofort klar geworden wäre?

Es macht überhaupt keinen Sinn, weil es immer wieder auffällt. Es ist taktisch dumm. Die Ursache dafür liegt irgendwo tief in der Psychologie des Menschen verborgen.

Ich war 15 Jahre beim Spiegel, und da haben wir ja nun einige solcher Kampagnen gemacht. Und Sie glauben es nicht: Jeder, der sich wirklich etwas zuschulden kommen lässt, glaubt fest daran, dass es ihm nicht so geht wie dem Kollegen vor zwei Monaten oder vor anderthalb Jahren. Wenn Sie sich diese Rücktrittsgeschichten angucken: Mit ein bisschen Erfahrung kann man direkt am Anfang relativ treffsicher sagen, wie das ausgeht. Je nachdem, wie der sich verhält und wie die Lage des Falles ist, kann man ziemlich sicher davon ausgehen, der ist in 14 Tagen weg, manchmal auch in vier Wochen, aber weg ist er.

 

Das heißt, der Rücktritt von BP-Chef Hayward war absehbar? Wie wichtig ist überhaupt das Auftreten der Spitzenmanager in einer solchen Krise?

Es gibt in großen Unternehmen die Regel, dass der Vorstandsvorsitzende für die guten Seiten des Unternehmens da ist. Und wenn es irgendwo ein bisschen poltert, dann macht das jemand anders, im Zweifelsfall der Sprecher. Das wird getrennt, damit man die Spitzenmanager nicht unnötig beschädigt. Aber wenn es richtig knallt, dann muss natürlich der oberste Verantwortliche vor die Öffentlichkeit treten.

Alle Vorstände von großen Unternehmen werden in regelmäßigen Abständen trainiert, zum Teil auch richtig hart trainiert. Die werden regelrechten Stresstests ausgesetzt. Wir machen das auch. Wir recherchieren vorher, was in dem Unternehmen sein könnte und konfrontieren sie dann ohne Absprache, und zwar so realitätsnah wie möglich. Aber in der Krise passieren dann trotzdem so Sachen wie bei dem jetzt zurückgetretenen BP-Chef, der plötzlich sagt: “Ich möchte mein früheres Leben zurückhaben.” Und das, wo vorher elf Menschen ums Leben gekommen sind. Das läuft dem Zeit seines Lebens nach. Das findet mit Sicherheit Eingang in die einschlägige Literatur.

Es gibt natürlich auch eine Menge Hybris an der Spitze von solchen Riesen-Konzernen, die immer gewohnt sind, dass ihnen ständig alles glatt gemacht und hinterher getragen wird. Die sagen dann irgendwann auch, man soll mich mal in Ruhe lassen. Die sollen froh sein, dass wir unter so schwierigen Umständen immer noch nach Öl bohren, sonst könnten sie alle zu Fuß gehen. Dann hat der irgendwann die Faxen dicke und bricht plötzlich aus. Da stehen dann die Pressesprecher hinter der Kamera und raufen sich die Haare. Das war dann das “Edeka-Interview”, das Ende der Kariere.

Und natürlich macht man das dann so, dass man möglichst viel Unheil auf dessen Haupt anhäuft, damit der neue Mann unbelastet einen Neuanfang starten kann.

 

BP hat ja unglaublich viele Kanäle genutzt. Neben den klassischen Wegen auch Facebook, Twitter. Wie sehr verändern diese neuen Möglichkeiten die Krisenkommunikation?

Viele große Unternehmen tun so, als ob sie diese Kanäle nutzen würden. Es gibt aber noch kein wirkliches konsistentes Konzept, wie man Twitter & Co. umfangreich, professionell und glaubwürdig nutzen könnte. Das wird auch in unseren Branchendiensten immer wieder thematisiert. Blogs und Twitter sind sehr persönlich. Ein Unternehmen kann eigentlich gar nicht twittern, nur Menschen können das.

Trotzdem muss man die sozialen Medien als Krisenoder Kommuni- kationsmensch unglaublich im Blick haben, weil die intensivieren oder beschleunigen die Krise für mich. Die anderen nutzen sie, meine Gegner nutzen sie, und oftmals sind sie sogar das Initial für eine Krise.

Seien wir ehrlich: Für Unternehmen ist es die Pest. Im Journalismus gibt es eine Ethik und ein Handwerk. Dazu gehören das Recherchieren und der Faktencheck. Ein Journalist möchte, dass die Informationen, die er in die Welt setzt, richtig sind. Das ist sein Ziel. Das ist nicht unbedingt das Ziel von Bloggern. Die sind vor allem ihrer eigenen Meinung verpflichtet, ihrer eigenen Überzeugung verpflichtet. Ob das, was sie in die Welt setzen, wirk- lich eine tragfähige und belastbare Information ist, ist völlig egal.

Es gibt auch Unternehmen die dabei mitmachen, ohne dass sie als Unternehmen zu erkennen sind. Die treten als Blogger auf, so wie du und ich, vertreten dann aber Dinge, die als Unternehmenskommunikation zu bezeichnen sind. Sie waschen das Unternehmen rein − mit der Überzeugungskraft, die solche Blogger eben haben. Davon raten wir immer sehr ab. Das Web ist so durchlässig. Wenn so etwas auffällt, dann haben sie ein noch größeres Problem und werden im Internet natürlich erst recht an den Pranger gestellt.

Insofern: Ja, die Sozialen Netzwerke haben unheimlich was verändert, aber die Unternehmen haben noch kein Mittel gefunden, damit so umzugehen, dass es sie auch wirklich weiter bringt.

Wenn man das jetzige Unglück damit vergleicht, was Shell 1995 mit der Plattform Brent Spar erlebt hat, dann fällt die öffentliche Reaktion noch sehr gemäßigt aus. Es gibt keine Boykottaufrufe, Greenpeace & Co. halten sich auffallend zurück. Woran liegt das?

Es liegt zum einen daran, dass bei jedem neuen Skandal die Schwelle für den nächsten Skandal nach oben schnellt. Die Menschen sind so viel gewohnt. Immer wieder sagt man: Das ist unfassbar, das darf es doch nicht geben. Das gibt es aber, und nächste Woche ist es noch ein bisschen schlimmer. Und dann ist es auch gar nicht so leicht, den Schwarzen Peter zu verteilen: Soll ich jetzt wirklich nicht mehr zu einer Aral-Tankstelle fahren? Esso oder Shell machen es doch genauso. Aus Brent Spar kann man aber etwas anderes lernen, nämlich welche Macht Bilder haben. Monatelang gab es Auseinandersetzungen mit Umweltschützern, zum Riesenthema wurde Brent Spar aber erst, als Greenpeace sagte, jetzt gehen wir mit einer Kamera da rauf. Bilder bleiben in den Köpfen viel stärker haften als Geschichten und

Information. Beim Krisentraining sagen wir immer: Biete keine Bilder, die allzu attraktiv sind. Man darf nicht so dumm sein und seine schwarzen Sheriffs rausschicken, um die Kameramänner zu verprügeln. Aber man kann zum Beispiel trainieren, wie man einigermaßen elegant und sympathisch nein sagt vor der Kamera.

 

Auch BP musste ja zunächst gezwungen werden, die Bilder von dem sprudelnden Bohrloch herauszugeben.

Das allerdings war eher dumm, denn die mussten wissen, dass sie da nicht drum herumkommen. Diese Bilder werden an die Öffentlichkeit gehen. Sie müssen sie sowieso an die Behörden und Wissenschaftler geben. Das ist wie mit einer Information. Wenn mehr als drei Leute von der Sache wissen, dann ist das öffentlich.

Und der Versuch, so etwas zurück zu halten, wird hinterher wieder gegen mich verwandt und macht die Sache nur schlimmer. Deswegen sagen wir immer: Volle Kooperation, vor allem mit den Behörden. Auch der Staatsanwalt ist stinkig, wenn er ständig belogen und beschissen wird. Er holt sich die Informationen dann woanders und erhöht den Druck auf das Unternehmen. Da ist es besser, wenn die Firma sagt: Hier habe ich die Unterlagen, gucken wir rein und sehen dann gemeinsam, wie es ist und was man dagegen tun kann.

 

Von einem Experten für Krisenkommunikation hätte ich weniger Offenheit und mehr Tricks und Kniffe erwartet.

Es gibt auch Menschen, die mein Gewerbe völlig anders betreiben. Bei BP waren die offenbar auch zugange. Experten dafür, wie man die Öffentlichkeit täuscht und trickst und versucht, hinter den Busch zu führen. Ich halte das für nicht ratsam, weil das fällt dann auch noch auf. Dann hast du nicht nur das Problem, das Öl unten raus sprudelt, sondern du hast dich mit Ganoven umgeben, die am Rande der Legalität − manchmal darüber − versuchen, Dinge zu drehen, die nicht funktionieren.

Ich bin für Offenheit, aber man muss sich ja nun nicht hinstellen und sozusagen das Hemd aufreißen und sagen: Alle Pfeile auf meine Brust. Es geht ja auch darum, dass man das passende Wording findet. Wenn man nicht genau weiß, wie das Ausmaß ist, darf man sich nicht festlegen und sagen, da ist nichts. Nicht zuletzt wegen des Internets muss man ja in einer halben Stunde oder spätestens in einer Stunde sprechfähig sein. Das erste, was man immer sagt: Man findet eine Formulierung des Bedauerns, die einen nicht juristisch festlegt und alle Tore öffnet für Schadenersatzforderungen. Aber man muss doch zunächst mal sagen: Es tut uns unendlich leid, was da passiert ist. Und dann kann man ja sagen, was man tun wird, um das Problem zu lösen.

Wenn man nicht diese Form der offenen Kommunikation wählt, ist man immer auch dadurch gefährdet, dass es ja Menschen im eigenen Unternehmen gibt, die sich aus irgendwelchen Gründen an die Öffentlichkeit wenden und dass es so rauskommt. Es macht eigentlich in 100 Prozent der Fälle keinen Sinn, Dinge zu verschweigen. Das meiste kommt raus. Das lehren 25 Jahre Erfahrung auf der einen und auf der anderen Seite. Und wenn etwas rauskommt, was man vorher verschweigen wollte, dann habe ich das Problem selber noch potenziert, und das brauche ich in einer solchen Situation eigentlich nicht.

 

BP hat ja in der Vergangenheit versucht, sich einen grünen Anstrich zu geben. Aus British Petroleum wurde Beyond Petroleum. Wie langfristig prägt eine solche Krise das öffentliche Bild eines Unternehmens?

Sicher, BP tut einiges im Bereich Solarenergie, aber “Beyond Petroleum” erweckt den Eindruck, als hätte das Unternehmen mit dem gerade gesellschaftlich diskreditierten Öl nichts mehr zu tun. Dabei dreht sich noch immer weit über 90 Prozent des Geschäftes um Öl. BP hat also schon vor der Krise versucht, die Öffentlichkeit zu täuschen. Green washing nennt man das. Und dann muss man sich nicht wundern, dass einem in einer solchen Krise keiner mehr glaubt. Aus diesem Tal kommt man ein Unternehmen unheimlich schwer wieder raus. Das kostet sehr viel Geld, und manchmal kostet es sogar die Existenz.

 

Was kann BP denn jetzt überhaupt noch tun – wird der Name nicht dauerhaft mit der Ölpest verbunden bleiben?

Man kann hervorheben, was BP noch alles macht − in der Forschung, bei den erneuerbaren Energien, im gesellschaftlichen Bereich. Für ein Desaster eines solchen Ausmaßes muss man aber ein bisschen weiter denken. Ich würde dem Unternehmen raten, eine groß angelegte Kampagne zu initiieren − aber wirklich auch mit ehrenhaftem Hintergrund, nicht nur aus PR-Gründen. Eine Diskussion mit folgenden Themen: Was wollen wir in unserer hoch technisierten Welt? Wollen wir weiter so leben wie bisher? Diese Diskussion gibt es ja, aber sie müsste vernünftig gestützt und angetrieben werden von einem solchen Unternehmen. Die Gesellschaft kann man da durchaus mitnehmen. Es ist ja schon ein gutes Stück Scheinheiligkeit dabei, dass sich alle fürchterlich darüber aufregen, was diese verantwortungslosen Mineralölkonzerne treiben, dass sie Dinge tun, die sie nicht beherrschen. Aber sie tun das, weil es eben die Nachfrage gibt und alle davon profitieren. Und darüber muss gesprochen werden. Das ist etwas, was ein Unternehmen befördern kann, wo ein Unternehmen dann auch sagen kann: Wir haben verstanden.